提升学校领导力，催生校本化督导体系

许昌良

《国家中长期教育改革和发展规划纲要》对教育督导工作提出了新的更高的要求，近年来，无锡市政府教育督导室也不断创新，建立了“教育督导责任区”机制，开展“跨区一日督导”等许多督导创新性活动，这对在新形势下贯彻“五严”规定，规范学校办学行为也起到了积极的推动作用。从学校视角看教育督导，我以为推动学校内涵提升，真正的发挥督导的功能，仅仅是靠各级行政部门的督导的作为还是不够的，因为教育行政部门督导，无论是综合性督导、专项督导还是随访性督导，督导的内容出比较宏观，学校均处于被动地位，真正推动学校的自主发展，应当自上而下，建立完善的督导体系，尤其是学校，应当强化自我督导意识，形成“督导自觉”文化，建设校本化的督导新机制。在当下的学校管理中，学校一般比较重视学校的管理，而管理更多强调的是对教育教学的各个层面、各个环节的控制。在“以人为本”的今天，现代学校管理中更多的是强调变“管理”为“领导”，强调领导是一种艺术，对学校领导是应当挖掘人的潜能。如何在学校的“管理”和“领导”之间建立一种平衡，即学校既要用制度来规范和控制人，又应当着眼于人的潜能开发，即学校领导力的提升。学校领导力的提升应当是在建立一种校本化的管理、控制、开发人的潜能，实现一种平衡的管理体系，这种体系我将之称为校本化的督导体系，也就是非行政干预的自觉化的校本督导机制。近年来，我校依据普通学校、新办学校，无论是生源基础还是学校的管理都相对不是质量很高的校本实际，本着学校的发展自觉这样的学校的哲学思考，在构建校本化督导体系方面，作了以下三个方面的探索：

一、加强校内督导队伍建设，构建校内督导网络

顾名思义，督导就是监督与指导。通过监督与指导，推动与引导学校执行国家教育方针与法律法规，遵循教育规律，办人民满意的教育。无论是监督还是指导，都需要校内有一支理念先进、执行力强、业务精通的队伍。这支队伍是需要培养和训练的。一是校长队伍的建设，二是中层队伍的建设，三是教师专业发展队伍的建设。通过三支队伍的建设提升领导力，从而促进学校校本内涵的提升。在三支队伍建设上，总的要求是：校长出思想、定目标；副校长拿措施、抓落实；中层队伍做实事，供反馈。首先是校长努力地转变学校发展观念，要围绕学校的办学愿景，努力地让教师成为学校发展的动力，最大限度地开发教师而不是压榨教师，校长要成为教师资源的支持者，要成为教师专业发展的支持者，同时校长要努力地做好示范，提出卓越的办学目标以及严格的工作标准，目标、标准清晰可见，有细致的跟进指导措施，同时为教职工完成任务提供强有力的支持，通过与教职工不断地对话，共同讨论、倾听、辨析各种声音，不断地形成广泛的共识。所以，校长队伍重要的是对学校工作的问题意识与较为深刻的洞察力，让校园里的每一个生命都能够按照它本然的样子去发展，而不是校长端坐办公室，完全按照自己主观的意愿去发展学校。所以校长的领导力包括洞察力、反思力、建构力、影响力、督察力与指导力。现代的校长，更多的是教育思想的布道者，在很大程度上是用思想和人格来影响学校。

中层队伍是学校管理中非常重要的执行队伍，他们的素质决定了学校所有的工作能否落到实处，尤其是他们的监督与指导力是学校工作落实的关键力量。我校在加强中层队伍的建设上采取了很多的督察机制，例如：开展管理知识阅读。近年来，我校中层读了很多，除了本专业书籍外，很多的是管理、人文类书籍，如《做最好的中层》等。中层读书定期交流、汇报，结合工作实践，分享工作案例。我们在中心组学习上也不断创新：不读报纸、不简单诵读文件，而是围绕教育热点、难点问题，每一期一个主题，采取灵活多样的主题研讨，把工作和研究结合起来，开展“临床式”研讨，并进行实战演练。为了促进督导的落实，从今年开始，建立了中层管理的“252”督察机制。从校级领导到中层，每人每天巡视校园2次以上，主要根据分管条块巡视校园或自己分管的领域，关注学校的卫生、纪律、安全、校园亮点（存在问题）、教育教学的秩序等五个方面的问题，每周至少要听一节课，联系并建设好一个班级。“252”工程坚持日观、周结、月评、学期奖惩。通过“252”工程的实施，真正落实了学校方方面面的职责、管理范围、工作标准和要求，使得各项工作都能够在有效地管理、控制下有序地进行。教师专业发展管理队伍建设上，教研组长作为学校一支重要的队伍，他们对学科的领导、对教师业务的督察起到十分重要的作用。通过组长联谊会、双周的教研活动，建立了一种问题导向的教研，实实在在研究课题、研究教学问题。在这个过程中，分管的领导直接深入教研组，密切参与听课评课，参与教育教学当中的问题解决。例如我们在开展“本色课堂”建设过程中，校级领导分阶段、分层次、分学科进入到学科组，和教研组长一起分门别类研究学科教学，寻找问题，分阶段、分学科和层次推进，不断跟进解决问题，促进教师教学惯习的转变。

二、科学建构管理层次，不断优化管理结构

传统的学校管理中“校长—副校长—中层—年级”的四级管理层级太多，导致信息传递慢，管理效益低，这也是领导力低下的表现之一。为了解决这个问题，我们在思考校本督导机制建立时，主要是压缩了学校管理层级，实施扁平化的管理模式。我们建立了“年级管理委员会”，作为年级工作的决策机构。我们现在变四级为二级：校长决策，年级管理委员会实施。中层和年级纵横向二个层面落实。年级管理委员会由一名分管理校长、年级主任以及一名中层组成，重点落实年级工作目标、任务和工作中的一些难题。这样就加速了学校管理决策信息的传递和流通，提高了工作的效率。校级领导也更加直接深入基层，了解学校各个层面的工作。二是“年级主任负责制”。年级主任直接对校长室负责，年级就是一个小的学校，方方面面的工作都要负责，这样，使年级主任有职、有权，可以更好地落实学校的工作。三是实行“工作会商制”。年级工作和中层布置的工作如何协调一致，克服沟通难、二张皮、互相制肘的情况，我们建立了会商机制，即当中层和年级之间由于时间、地点、工作要求、重要性与否不一致时，由校领导牵头，进行专项的工作研讨，通过会商，把相关工作切实地统一思想，做到步调一致，抓落实，一步到位。

三、创新校内督导策略，促进学校优质发展

校内督导能否富有成效，其实是对学校工作的领导力和执行力的重要检验。为此，我校主要是在以下五个方面做出了自己的探索。

（一）师德教育常态机制

我校始终把师德当作校长首要责任。我们摒弃了长期以来被动地抓师德，以“不出事”为原则的做法，代之以主动治理、自觉治理。在师德建设上，校长亲自抓，学校通过开系列教育讲座，如什么是教育爱，怎样实施校内教育公平等提高教师师德意识。学校建立举报等相关制度，实行一票否决，落实师德，让师德规范成为常态，通过建设良师标准，引导教师修炼师德。学校还把“五严”规定作为师德的重要组成部分，违背五严规定，层层负责，层层追究，这样的督导机制有效保证师德。所以，近年来，我校在师德方面从没有出现违规的问题。

（二）德育工作联合督导机制

根据我校的学生实际，学校建立“定期联合督导评估机制”。我校德育工作有一个重要理念，即“先懂事、后考试”，狠抓育人。育人以养成教育为突破口，我们不断地调整养成教育的策略，“坚持把一件事抓到底”的做法，建立评优、评先机制，及时反馈、激励师生的原则，并定期开展评价活动。我们会定期由校级、中层和教师代表组成一个联合督导小组，坐下来回顾工作，定期讨论学校近期养成教育存在的突出问题，尤其是对倾向性问题集中解决，对个别化问题分散解决。同时指导教师工作方略，以关注问题学生为重点，建立反馈机制，经常开展讨论，寻找对策。对待问题学生正面引导，热情关怀引导，并密切关注变化，积极探索有效的教育途径和方法。

（三）教学工作督察机制

教学工作是学校的中心工作。学校建立了校长巡课、课程部日查周结制度，保证了课程与教学的到位。学校建立了推门听课，校级领导走课以及制度化研讨示范等校内研讨教学督察机制，有效地规范开齐、开足、上好各门功课。校领导、课程部等每周都会参与听课、研讨示范等安排，课毕当周现场评课，每课必评，形成常态，为了严格执行“五严”规定，切实减轻学生负担，学校还建立了半学期学生问卷制度、教学开放日制度、家长评教以及师生关系纳入教学考评体系等新机制。我们还实行社团汇报和综合实践展示等多种校内的检查、评比和反馈机制，促进课程多样化以及教学质量的优化。

（四）教师发展的促推机制

我校在坚持“部分教师的充分发展和全体教师的必要发展”理念下发展教师，学校几年来在项目研修中心、苏霍姆林斯基研学会、“2+2”专业发展模式以及教师名师工作室的建设方面努力地推动教师发展，教师发展成为一把手工程。学校还在“做学生的良师益友，办优质的平民教育”思想指导下，制定了推进教师专业发展的“良师工程”建设体系，从目标到过程、结果、评价，建立了推进实施的发展机制，从上到下定期督察、总结、反馈，不断调整，已经形成常态。

（五）制度完善的对话机制

在以人为本的时代，学校制度更多的应该是激励人、鼓舞人。在促进制度建设上，我校形成了一套比较成熟的规范，并有成形的管理手册。尤其是绩效工资制度改革、分配制度改革这一敏感问题，每年通过教代会制度，不断地调整、不断地优化。在制度建设过程中，本着现代学校的制度建设、本着激发人的潜能，更多的发挥领导的组织、协调和开发的功能，而不是一种把握、控制、压制甚至压榨、利用。是在充分地、友好地对话中来促进各种利益的平衡。我校每年上半年都会花一个月的时间，在教代会前，广泛地调研基础上召开教代会。在教代会中充分听取意见和真正地对话，来改善和提高我们的制度，最后达成和谐一致，最近三年来我校的绩效工资分配，涉及到教师的切身利益等方面由于校内的关注、制度地建设落实督察和指导，使得学校的氛围和谐、民主和宽松的。

以领导力提升为核心，优化学校的校本督导机制的建设，学校得到长足的发展，尽管建设不到四年时间，但学校走上了内涵提升快车道，我们不但获得一百余项的各级奖励，而且学校的教育教学质量不断提高，无论是中考还是学生全面素养的提升都取得了社会、家长等各方面充分认可和一致好评，学校成为一所平民教育优质化的典范。实践证明，在学校层面同样需要建立科学有效的督导机制，这既是国家教育制度的创新与完善，也是教育优质均衡发展的真切需求。

梁溪区人民政府教育督导室